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工勤年度考核总结全文
总结在一个时期、一个年度、一个阶段对学习和工作生活等情况加以回顾和分析的一种书面材料，它能够给人努力工作的动力，为此要我们写一份总结。如何把总结做到重点突出呢？以下是小编帮大家整理的工勤年度考核总结全文，欢迎大家分享。
工勤年度考核总结全文1
随着年度考核的年年进行，也逐渐暴露出了许多问题：如年年评为优秀的总是集中为几个人。如此这般难以达到调动教师积极性之目的，年度考核该如何进行下去?正当为此事烦恼之际，上级教育主管部门又给年度考核增加了“重量”：在评职晋级的条件中增加了一项硬指标，即在任现职时必须有一次是年度考核“优秀”(有的省是近三年或近五年以内)才能申报上一级职称的评定。新的政策的出台，促使各学校从新思考这个“年度考核”的操作办法。出人意料的是，几乎所有的学校好像都不约而同地明白了在这种情况下应如何操作年度考核的问题。笔者所领导的学校的做法和其他学校大同小异：将第二年最有希望晋级的教师按年龄列成一个名单，然后采取不晋级的礼让晋级的，希望小的礼让希望大的，年轻的礼让年纪大的，科任礼让班主任，贡献小的礼让贡献大的等相互礼让的“人道主义”的思想工作方式来评定“优秀”。
20xx年来到南方以后，年度考核一样要年年搞。相比东北而言，只是没有了“评定职称必须是在任现职时有一次是年度考核‘优秀才能申报”的规定，但是增加了年度考核为优秀的，年终可得工资的百分之三十的奖金的项目。
年度考核，最让人忧心的是搞封建家长制考核：层层述职、层层推荐优秀候选人的所谓民主的形式过后，就是考核小组的'集中，这个集中的实质就是集中到一个人——校长。谁是优秀，校长一个人搞定，不管是否候选人，不管功绩如何。这是目前绝大多数学校所共有的弊端。
进行年度考核的初衷是鼓励先进鞭策后进，充分调动教师的工作积极性。但是，自从年度考核与每个人的切身利益挂钩以后，它就明显的具有了不同的含义和使命；它就成了不同人利用它达到不同目的的工具……
工勤年度考核总结全文2
1、公立医院行政工勤部门绩效考核的现状
根据调研，目前国内公立医院行政工勤科室的绩效考核主要有以下几种模式。
1.1行政工勤人员拿全院平均奖
因行政工勤人员的工作不好量化，许多公立医院为弱化矛盾，将其奖金取临床科室加医技科室的平均奖。这样做虽然表面上解决了矛盾，但实际上并没有调动起行政工勤人员的积极性，因为干多干少拿钱一样多，大家会选择工作量小的岗位，或使一些在重要岗位的职工消极怠工、心理失衡、工作失去热情。
1.2按各类分值累加计提后作为奖金发放额度
根据职工的具体岗位要素来确定分值，最终的分值和奖金挂钩。这些分值主要根据工作职权、责任轻重、学历、知识范围、专业难度、资格证书、技能要求等各项指标评定的，分值定期调整。这种方法虽然简单可行，但是级别定死后调整频率小，在一定程度上与医院的直接劳动脱钩，与绩效完全脱钩，长期执行会使部分职工丧失工作积极性，阻碍了医院的整体发展。
1.3把行政工勤部门划分为一、二类科室，从系数上加以区分
按照业务的难易程度，将行政工勤部门划分为一、二类，在系数上予以区分。但即使作为一类科室，技术业务要求非常高，例如财务科，也由于是辅助科室的原因，和临床科室收入差距较大，但和二类科室(例如后勤)差距很小，也造成了行政工勤部门的专业技术人员的积极性受挫。
通过分析以上这些绩效考核制度可以看出，其共同的特点是缺乏统一、合理、科学的量化考核指标。由于缺乏统一指标，一是使行政工勤科室在医院整体工作中的重要性得不到体现；二是行政工勤科室本身工作难易、重要度的差距也得不到体现。制度的缺失，造成人浮于事，干多干少、干好干坏一个样，挫伤了行政工勤人员的积极性，进而影响到医院的整体工作。
2、将平衡计分卡法(BSC)引入行政工勤部门绩效量化考核
平衡计分卡法BSC(BalancedScoreCard)是美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出的，具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。BSC把组织的使命和战略转变为可衡量的目标与方法，并将其细化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个方面的指标[1]。这些指标综合体现了组织的整体目标以及实现这个目标的关键因素。通过全面衡量与考核，促使每位员工实现自身的岗位目标，形成合力，实现快速达到组织战略目标的目的。
BSC是一种战略绩效管理及评价工具，也是目前最热门的绩效管理方法之一。但是如何和医院实际情况相结合，制订符合医院实际工作情况的、统一合理的BSC，还有很多工作要做。
2.1梳理行政职能科室工作职能及可衡量目标
BSC能否得以顺利实施并取得实效，根据维度设计绩效量化考核指标是至关重要的一步。这些指标来源于实际工作，因此，首先需要对公立医院行政工勤部门的工作职能进行全面分析梳理，明确各个部门的职责范围，有时候甚至需要重新考虑组织机构设置或部门分工。通过这一步实现不同部门指标的个性化、客观化、科学化。这样建立的平衡评价体系才是与实际工作紧密关联的。在设计基于BSC的绩效量化考核体系时，针对行政工勤部门，应首先设计“部门职能分析表”，表格中明确规定该部门的职能权限、工作范围、和其他部门的关联关系，同时还明确部门内各岗位的工作任务、工作要求、工作结果以及其对应的关系等。“部门职能分析表”明确了部门、部门之间、岗位责任人与工作结果之间等诸多关联关系，为绩效结果的反馈提供了客观的依据[2]。
2.2确定行政职能部门考核维度和绩效评价指标
BSC列出的财务、客户、内部业务流程、学习成长4个维度，结合医院实际，可以按照财务维度、服务客户维度、内部业务流程维度、学习成长维度制订各项指标，将科室目标责任结合岗位职责设计各科室的关键绩效指标，以便进行量化分析。
(1)财务维度：因为行政工勤部门不是直接盈利科室，可以从控制成本的角度进行分析，进行费用预算控制，包括办公费、电话费、打印费、水电气费等。费用支出等于预算，得基准分，每超过一定的百分点，扣相应分值，扣完为止；每低于一定的百分点，加相应分值，特殊支出不含在内，由院领导特批。
(2)客户维度：这个维度主要考核行政工勤科室的工作质量。行政工勤部门主要以服务临床、管理协调、后勤保障等工作为主，因此，临床医技部门是其主要客户。行政工勤部门工作质量的'好坏，主要由接受其服务的客户部门的满意程度来决定。通过客户部门对其工作行为的测评，反映行政工勤部门为临床医疗部门提供服务、支持的效果，这是反映行政工勤部门工作业绩的重要组成部分。与此同时，各个部门的上级主管还需同时做出评价，这样形成上级的考评和同级甚至是下级的工作测评相结合的综合评价，以提高行政工勤部门工作业绩评价的客观性和公平性。这个维度可以根据不同科室不同的服务对象进行个性化指标设定，例如可以分为对科室间服务、对患者服务、对上级部门服务等角度，从态度、质量、投诉、效果上进行问卷调查，给予不同的分值。为提高上级主管考评的客观性，直管领导和非直管领导评分的计算权重不同。由医院所有的高层管理者对所有部门进行评价，辅以不同权重比例设计，不仅提高了公平性与客观性，同时也督促非直管领导对该行政工勤部门工作进行关注与指导，有助于各项工作的相互协调。
(3)内部业务流程维度：根据不同科室工作标准化、规范化和科室人员管理两个方面进行量化考核，比如各种制度是否建立、是否按标准化操作，检查内部台账和人员管理，由主管领导和绩效管理部门进行考核打分。
(4)学习成长维度：在科室开展的管理培训、举办的学术讲座、发表的论文、专业职称晋升增长率、科室长期发展规划等方面根据所在科室的情况进行不同设置，由绩效管理部门进行考核打分。
不同的行政工勤部门对于以上4个维度设置的权重是不同的，在医院不同的发展阶段其权重也是有所侧重的。通过权重的倾斜来调整科室当前阶段的目标，不断修正以最终实现医院的整体目标。
以财务科为例设计的平衡计分卡片见表1。
各个职能科室的平衡计分卡各有不同，这也是量化考核的精髓与难点所在。维度比重、具体的考核主题指标及相对应的权重分值都应该根据科室不同情况做出相应调整。同时，权重设置还要有阶段性，根据不同阶段的主体工作，对于需要促进的，要加大权重。因此，BSC始终是个动态的调整过程。例如在目前绩效管理项目实施背景下，由于医院财务科是配合实施的核心科室之一，很多制度不完善，所以流程和成长维度所占比重加大；制度完善后，客户维度比重应予以增加，指标也会发生变化。加上20xx年是全国卫生系统新会计制度改革的第一年，所以20xx年针对此改革在学习与成长维度上把新会计核算体系的培训及软件使用的培训单独提出，由财务软件供应商考核评分，从而达到引导和促进实施的目的。
3、取得的成果及存在的问题
甘肃省精神卫生中心根据自身特点和实际工作要求，在行政工勤部门推行BSC量化考核体系以来，有效地提高了行政工勤管理人员的工作积极性，提升了服务质量。在20xx年顺利通过了国家卫生部的“三甲”医院评审。截止到20xx年，和没有推行BSC时相比，职工月均收入增加28%，平均每位患者医疗成本降低11%，病床使用率接近100%，床位周转率提升约10%，诊疗收入占总收入的比例提升15%，门诊患者满意率大于95%，住院患者满意率大于98%，患者有效投诉率小于0.001%。
在行政工勤科室推行BSC量化考核有以下优点。
(1)BSC通过维度和指标权重设计，将公立医院整体目标分解细化到科室执行层，使得行政工勤科室的目标清晰准确，可操作性、可衡量性都得到了强化。通过岗位指标量化，实现了“多劳多得”、“奖勤罚懒”的公平性分配，提高了职工的积极性，带动了医院整体工作。
(2)BSC的监理有助于梳理整合行政工勤部门的职能业务，明确规范科室业务范围和科室间的关联关系。
(3)有助于考评可控。使用BSC对员工进行绩效考核既克服了管理者的随意性，又使被管理者更易接受，达到科室内的和谐、团结。
(4)BSC运行需要做扎实的基础工作，尤其是信息化建设。通过建立医院的网络化信息考评系统，实现了信息公开透明、业绩报告直观、工作反映准确、上下级沟通顺畅。
(5)BSC的各项指标始终处于动态调整完善状态，这有助于持续修改方案，有助于将考核动态化，能够实时结合医院发展阶段性工作和目标。
平衡计分卡诞生于绩效考核中，发展于战略管理上，它系统并兼顾平衡考核财务维度与其他维度因素，实现合理的绩效得分，构成统一价值观，实现医院、科室和个人的整体发展。但是需要注意的是，具体的关键性指标的建立，需要医院根据自身特点和要求而制订，在操作上具有一定的难度，而平衡计分卡更多是强调关键绩效指标，因此要充分考虑一些非关键性但又必需的业务流程[4]。同时，需要实时调整维度权重和指标权重，这需要职能部门充分进行调研以及医院决策层面积极持续的关注与支持，在推行BSC过程中，应充分利用既有HIS系统和局域网信息化的管理优势，有效地获得科学准确客观的考核数据。
4、结语
BSC绩效量化考核体系不仅有助于促进行政工勤部门的奖金得到合理分配，充分体现收入与绩效挂钩的原则。同时，这个体系也提高了各职能部门的工作效率。各职能部门既是考核者又是被考核者，双重身份促使职能部门负责人更多地思考和感受关键绩效考核指标的作用。基于BSC的绩效量化考核体系的建立，使得各职能部门更加关注医院年度或者阶段性整体工作与本部门的结合情况，需要随时考虑职能范围内控制的关键绩效指标是否符合上级主管部门和医院总目标，是否需要修订和增减。围绕医院战略愿景制订关键绩效指标，并运用BSC来确定关键绩效指标，较以往传统的以单纯经济指标衡量业绩有了突破性的进展，提供了将医院日常的经营活动与战略愿景相结合的途径。它通过各项关键绩效指标的设置使医院的战略愿景变得清晰而直接，最大限度地调动了行政工勤部门人员的主动性和积极性，从而更好地实现了医院的总体目标。
参考文献
[1]魏晋才.医院绩效管理[M].北京：人民卫生出版社，20xx.
[2]李德勤.公立医院绩效考核模式探析[J].行政事业资产与财务，20xx(7)：188-189.
王秋宇.公立医院全成本核算绩效评价体系设计[J].财会研究，20xx(1)：67-69.
工勤年度考核总结全文3
20xx年后勤工作在x党委的领导下，在机关各处室的大力支持配合和全办同志的共同努力下，认真贯彻落实后勤工作会议精神，紧紧围绕中心工作，认真履行后勤管理、服务和保障职能，较好地完成了x党委和x领导交办的各项任务，现将今年以来主要工作汇报如下：
一、后勤保障工作。
(一)、做好会议和各类专业会议、培训和其他系统内人员往来的接待服务工作。
今年以来，我们共接待各类会议、培训班、检查组25次，散客115次，人数达到1800余人次。
(二)、车辆管理工作。
今年以来，我们对车辆管理暂行办法作了一些修改完善，用车的原则是“保证行长公务、优先业务一线、满足一般公勤”的派车办法掌握。车辆管理、使用、停放、维修保养和油料管理，严格按照规定执行。从一年来运行实践看，车辆管理从总体来看是好的，每位司机能够严格遵守制定的机关车辆管理暂行办法，始终把安全问题放在首位，对自己管理的车辆做到勤保养、勤检查、勤维护，保持车况良好，确保公务用车叫的到，开的出，跑的稳。每位司机不管资格多老都非常遵守车队纪律，出车准时安全，而且不管参加什么活动和应酬都自觉做到滴酒不沾。今年以来，机关车队行车11.73万公里，没有发生过大小安全责任事故，受到全行干部员工一致好评，也为后勤工作做出了积极贡献。
(三)、低值易耗品及办公用品的采购与管理配置实行购、配分离，每年x办公用品的消耗是一个不小的数目，为了减少浪费，办公室尽量把好采购关，以节约、实用为原则，尽量采购哪些价廉物美实用的用品，并做到货比三家，为节省费用开支尽到了很大努力。
目前已基本做到低值易耗品及办公用品实行统一采购，建账立卡，建立领用登记签字制度。
二、后勤管理工作。
(一)、认真做好固定资产和低值易耗品盘点、建账、立卡工作。
今年以来，我们积极配合财会部门对建行以来的固定资产和低值易耗品进行全面清理盘点，对每个员工所用的实物进行了编号、建卡、贴签，建立固定资产和低值易耗品登记薄，确保固定资产和低值易耗品账实相符。
(二)、为确保员工随时能喝上开水，又节省费用开支，我们对各层的电热水器进行了改造，更新了环保节能的“”热水器，每年可节省近万元的矿泉水费用。
(三)、为改变机关食堂的安全和卫生问题，我们通过多方工作，安装了管道煤气，既减轻了炊事员劳动强度，又安全卫生，同时还节省煤气20%。
(四)、为解决五楼以上二次供水和员工洗刷难问题，我们对办公楼用水进行了改造，安装了1.5吨水塔2个，配套安装了空气能热水器和循环泵，使各楼层供水均衡，并能即时用上热水，既环保、节能又节水，深受员工的好评。
三、后勤服务工作。
(一)、会务与公务接待管理工作。
后勤工作看起来琐碎平凡，但对一个单位的正常运转来说具有不可代替的作用。特别是x处在改革开放的沿海地区，每年来自上级行和兄弟行交流考察的.人员比较多，我们能够本着“热情、周到、合理、合规”的要求，努力做好会务与公务接待工作，尽量使每一批来宾高兴而来，满意而归。我们充分发挥机关食堂的作用，公务和会务接待中午一律在食堂就餐，上级行检查工作和会议、培训时间较长、人员较多的，除迎送接待到宾馆酒店外，原则上都安排在食堂就餐。在接待工作中，要求待客热情周到，凡有客人来行无论职位高低，均要热情相迎，诚恳待人。大型会议服务，全体办公室人员要做到全力以赴，共同做好会议服务工作。
(二)、食堂管理工作。
食堂管理的好坏，是关系到员工的身体健康和生活便利的切身利益的工作，近年来为职工提供中餐，伙食保持两荤两素一汤，卫生整洁。常年食堂的水产品和副食品，大米都是到市场批发，除夏天外，大部分蔬菜也到批发市场采购，把员工有限的伙食费用好，提高员工的伙食质量。辖内会议和来xx办事都在食堂就餐，伙食质量深受员工好评。我们认识到机关后勤保障是组织关心员工的具体体现，办好机关食堂，最能直接体现组织和领导对群众的关怀。只要员工满意，不因生活“小”事发生矛盾，企业才有活力，队伍才有凝聚力，这是我们后勤工作的重中之重，也是对领导工作最大的支持。机关成立了以机关工会成员为主食堂管理小组，设立组长、会计、出纳、卫生监督等成员，为进一步办好食堂奠定了组织保证。同时把好食品采购和食物卫生关，加强对食堂从业人员的教育，提高他们的职业道德意识和卫生安全意识，强调饮食的卫生和安全，严防食物中毒。提高员工的满意度。二是按季公布食堂账目，接受员工检查监督。三是充分发掘食堂作用，为职工改善一些福利。
(三)、加强办公楼的绿化和保洁管理工作。
目前，xx办公楼的环境绿化和保洁工作是实行外包和内聘相结合的管理办法，我们经常对花木盘景进行检查，监督花木公司经常更换花样，保持花木新鲜美观。办公楼清洁卫生工作也做到经常检查，发现问题及时对保洁员提出要求。
总之，后勤工作离不开各方的协调合作、离不开全体员工的理解和支持，我们要求办公室全体同志特别是分管后勤工作的同志，切实加强工作责任心和事业心，忠诚于后勤事业，大公无私、廉洁自律，用好钱、管好物，尤其在采购用钱上要爱行如家，每花一元钱要象用自家的钱一样，做到精打细算，为我们当好家、理好财，努力做到自身工作使领导满意，使员工满意，切实提高我行后勤工作质量。
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