手机年终总结常用[5篇]
总结是对某一特定时间段内的学习和工作生活等表现情况加以回顾和分析的一种书面材料，它能使我们及时找出错误并改正，不如立即行动起来写一份总结吧。总结怎么写才不会千篇一律呢？以下是小编精心整理的手机年终总结，仅供参考，大家一起来看看吧。
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手机年终总结1
1.总制和渠道成本
在20xx年以前，手机销售渠道几乎是清一色的“总制”。当时，手机市场基本被国外手机厂家垄断，摩托罗拉、诺基亚、爱立信占据85%左右的市场份额。这些国外的厂家在国内都没有销售渠道，所以他们必须借用国内电信领域内有渠道的批发商。而此时国内具有手机销售能力的基本都是原先中国电信系统内的一些企业或一些相关企业，例如中邮普泰、蜂星、天音、长远、爱斯德等，这些企业就成为国外手机厂家的总。
总制下最典型的货物流向是这样的，总从厂家拿货之后，批发给区域（区域负责的区域一般是一个省，较大的区域会有几个省，较小的区域则有几个城市），区域再批发给市级，最后，再由市级批发给零售商。
从厂家到最后的零售商之间，要经过三个批发层次，即：总、区域、城市。这三层，每层需要沉淀大约5%左右的利润，有时还会更多，三层总共消耗掉至少15%左右的成本。渠道内三级仅仅“搬箱子”，就消耗掉了15%的成本，成本确实很高。只是由于当时手机的利润非常高，正处于“暴利”阶段，所以总制下的高额成本能被厂家接受。
总制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，总的好处是渠道范围广，可以迅速把货“铺”到全国大多数地区的大中城市。
总制的坏处也非常明显：渠道成本高；销售终端主要局限在大城市和主要二级城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有“坐商”习气，渠道开拓能力差。
在销售终端方面，总制下的各级批发商的销售终端基本局限在大中城市，也就是一级市场，这些批发商开拓市场的积极性和能力都比较有限，所以，始终没有进入到大多数二级城市，更不要提三级城市和县级市场。但是由于当时的手机价格很高，还属于“奢侈品”，购买力主要集中在大中城市，所以，总制的这个缺点，厂家也还能接受。
20xx年以后，随着国产手机的崛起和手机进入“大众化消费时代”，总制的这几种缺陷才变成致命的缺陷。
2.国产手机的崛起和厂家自建渠道
20xx年前后，当国产手机刚刚出现时，市场上普遍对国产手机的前途表示悲观。相比于占据绝对优势的洋品牌，国产手机的销量微不足道，似乎很难生存下去。有限的销量和悲观的前景给国产手机的销售渠道建设带来了很大困难，波导、TCL等国产手机厂家很难找到有实力的经销商，这种艰难的局面最终促使他们决定另辟蹊径，自建渠道。
具体做法是：厂家在各地成立不同级别的销售机构，一般在省设立分公司，在城市设立办事处，在县设立工作站，公司一般还会每几个省设立一个大型周转仓库，每几个市设立一个小仓库，并建立售后服务中心。厂家直接把货分发到各地，再配送给零售商。例如，波导公司从1999年开始，一年之内建立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处、销售人员最多曾经达到6000人，波导依靠庞大的销售队伍把销售网一直延伸到部分乡镇。
这种模式的好处是：厂家可以根据自己的需要延伸渠道的末端，可以直达市县市场或农村市场；基本可以实现对终端的直供，能够在价格上牢固控制终端，避免了制下的窜货、价格战等弊端；渠道完全掌握在厂家手里，不必受经销商行为的制约。
这种渠道也有几个特点：需要的销售人员比较多，人员费用比较高。由于成本高，所以必须有较大的销售额和利润来支撑。由于销售人员数量非常多，厂家必须提高销售组织的管理能力。
3.两种渠道的融合
总制和厂家自建渠道可以说是两个极端。前者在渠道方面完全依靠总；后者则完全亲历亲为，两者各有利弊。随着手机市场的成熟，利润率急剧下降，无论是国外厂家还是国内厂家都感到渠道成本过高，双方都试图对固有渠道进行改革。
①.国外厂家强化区域分销
国外厂家渠道变革的总体思路是改变总制，减少渠道的中间层次，加大对三级市场的开发力度，增加对销售终端的直供。
以诺基亚为例，诺基亚一直采取的是三级分销体系，在全国它有蜂星、中邮普泰、长远通信等6家全国总。在国产手机的市场份额节节攀升的压力下，诺基亚开始了调整的步伐，加强二级、三级城市的分销渠道建设，采用区域制，完善在二级、三级城市的销售渠道。从20xx年6月份开始，诺基亚开始在全国寻找省级，半年内就发展了二三十家。
为了适应手机厂家的渠道变革，中邮普泰等全国总也开始采取了自己分销体系的变革。中邮普泰在全国分设了10个大区，在大区之下再设分公司，全国共设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚等厂商那里拿到省级的业务。在和当地的省级商争夺市场、争夺区域权的`过程中，背靠一个强大的全国总公司，这些分公司的竞争力能够得到加强，对于取得手机厂家的区域权非常有利，最终也能促成总公司的实力提升。
②.国内厂家的渠道——自建与相结合
国产手机自建渠道为国产手机的崛起发挥了巨大作用。在20xx年底以前，由于国产手机在品牌和产品方面都明显不如洋品牌手机，所以渠道重点放在二级市场和三级市场，这里恰好是洋品牌手机的渠道比较薄弱的地方，国产手机首先在洋品牌力量薄弱的地方获得了长足发展。随着手机市场进入了大众化消费时期，大中城市的消费者逐渐能够接受国产手机，这时，国产手机开始把渠道建设的重心向大中城市转移。
国产手机依靠自建渠道获得长足发展的同时，也为销售队伍过于庞大、渠道成本据高不下而苦恼。那些没有家电销售渠道资源的手机厂家，自建渠道实在是勉为其难；即使有家电销售渠道资源的手机厂家，例如TCL，在成本和管理上的压力也很大。所以，当国产手机向一级市场进攻时，都试图寻找经销商，即使在原有的二级、三级市场，也对渠道进行改造，通过引入或者加大经销商的作用来降低自建渠道的负担。波导公司的渠道股份制改革就是发生在这个背景下。
波导公司刚刚推出手机时，由于当时有实力的经销商普遍没有兴趣国产手机，而有兴趣的经销商实力又不够，所以波导公司采取了自建渠道的策略，采用小区域、封闭式的经销制度：每个省设立销售公司，在城市设立办事处。波导在20xx年，销量达到246万台，在国产手机中名列第一，比国产品牌手机第二名多100万台，将洋品牌中的阿尔卡特、松下等也甩在身后。在取得如此成就的同时，也暴露出很多问题，主要问题是渠道成本太高：20xx年渠道成本达到4亿；20xx年，波导股份的主营业务收入达到26亿元，但销售费用高达3.9亿元，管理费用1.66亿元，税后纯利润只有7000万元，净利润率2.7%。随着手机利润率下滑，渠道成本的压力越发沉重，有些省级分公司陷入亏损的境地。
波导公司及时采取措施进行渠道调整。改革措施主要内容是：从20xx年4月开始在销售公司试行销售公司的管理层持股；各地销售分公司正改制为独立的子公司，各地销售分公司的管理层出资收购原归波导销售总公司的部分股份。国有企业的体制决定了他们在控制成本方面很难有大的作为，而民营企业恰好相反。波导期望通过这种股份制改革，在国有企业的体制内引入“民营企业”的活力，达到“双赢”的结果：既能调动销售人员的积极性，保证波导20xx年500万台的销售目标，又能促使省级分公司摘掉亏损帽子，从而最终实现销售公司节支增效，实现赢利。这种改革对于减少成本不同程度地取得了成效。
③.小结
在20xx年前后，国内外手机厂家的销售渠道变化有两个大的趋势：国外厂家从一级市场向二级、三级市场扩张，而国内厂家从三级市场向一级、二级市场扩张；国外厂家的渠道结构从总制向区域制转变，国内厂家的渠道则从自建渠道向自建渠道与制相结合的方向转变。
与这两个趋势相匹配的是经销商们在经营上的转变：在二级、三级市场，进一步深化分销渠道，在一级市场，加强终端建设，很多经销商自建终端、或者寻找合作伙伴共建终端。
国产手机的销售渠道从二级、三级城市切入，再反攻一级城市，这种做法的部分原因是出于无奈，因为当时他们对多数有实力的商缺乏吸引力；但这种策略之所以能够成功，是因为，国产手机进入市场的时机正好处于产品生命周期的成长期和成熟期，二级、三级市场刚好成熟，而国外手机厂家的渠道在二级、三级市场长期处于薄弱的状态，使国产手机有机可乘。
4.一级市场直供，二三级市场分销
苏宁、国美为代表的家电连锁卖场近几年发展迅速，“连锁经营、直接从厂家进货、再低价格销售”的经营模式具有非常大的杀伤力，他们在全国大中城市开辟据点，虽然他们的销量全行业销量不到5%，但是在一级市场的影响力越来越大。
苏宁们的存在为国产手机开拓一级市场提供了机遇。国产手机通过向苏宁们直供，既符合苏宁们的经营模式，也使国产手机迅速进入一级市场，而且成本比分销渠道的成本低得多。双方的合作一拍即合。
康佳在上海市场就撇开以前的10余家商，开始向这些大型卖场直接供货，康佳移动通信公司还与全国最大的手机零售连锁经营企业中域电讯签订直供协议，将所有型号的手机直供给中域销售。这是国产手机厂家直接向渠道经销商供货的第一次。紧接着，东信也与中域达成了全面直供协议，甚至将20xx年下半年的多款机型交给中域进行“买断型”销售。波导和中域就直供一事已暗中达成“框架性”协议。而迪比特也成立了大客户销售部，开始进入直供市场。
在一级市场，为了抵御苏宁们的冲击，分销渠道的零售商必须降价，但分销渠道的高昂成本使得降价空间远远小于直供的降价空间。如果实行“直供”，又要极大地损害经销商的利益。经销商们肯定要抵制手机厂家向苏宁们直供，他们也有实力这么做，例如中邮普泰、天音通信、长远三家全国总在20xx年占据了国内手机分销市场50％以上的市场份额，在一级市场的市场份额更高。
国外手机厂家也进退两难。他们原来都是通过经销商来做一级市场的，这些经销商实力雄厚，国外手机厂家既不能不利用直供，也不能为了对总体市场份额较低的苏宁们直供而影响与经销商的合作。如果在同一个城市，直供与分销并存，必然会引发价格战，这对谁都不利。
最后的解决之道是：经销商在一级市场转型，自建或者合作建设零售终端，形成属于自己的手机连锁卖场，由手机厂家向这些连锁卖场直供；经销商的批发业务主要集中在二级市场和三级市场。当国外厂家向过去的经销商直供时，一般会有一个限制条件：直供的手机只能在一级市场中经销商的终端里销售，不能拿去到二级、三级市场批发。
在20xx年，诺基亚已在全国100多个城市和商联合建立了专营店，与此同时，摩托罗拉、西门子也开始同国美、苏宁、大中等签订集中采购协议，再由这些大型零售商进行自主销售。
采取直供之后，进货成本降低、零售价格也降低了，销售量大幅上升。迪信通上海的诺基亚手机销售量从原来每个月的4000多台很快就增长到每个月15000台，即使扣除同期手机市场的扩大，也可以看出直供所带来的巨大影响。
直供业务的发展，导致在一级市场的批发业务基本消失，而让位于基于直供的大型手机卖场或连锁店，批发业务仅仅局限在三级市场和部分二级市场。
由于分销体系利润下降、大型城市销售终端“直供化”、二三级市场的分销渠道本地化，导致那些单纯的大经销商的经营状态恶化。例如神州数码手机分销业务出现巨额亏损，并拖累整个公司的经营业绩恶化。
5.康佳的“千县千店”工程
当国产手机普遍在向高端市场、一级市场拓展，向海外市场发展时，康佳却反其道而行之。20xx年，康佳通信发出“渠道深耕动员令”，实施“渠道扁平化、千县千店”工程，计划将投入1亿元的资金，用3个月的时间，全面普及二级县城市场，重点覆盖经济发达城镇。
5月康佳正式启动了渠道“深耕计划”的第一步：争取在一个月的时间将“千县千店工程”的覆盖范围扩大一倍，达到20xx个县级城市的产品直供，进一步缩短产品供应链，降低渠道成本；有选择地在经济发达大镇布点，将营销网络的末梢延伸到乡镇三级市场，布局潜在的消费市场。在渠道扩张的同时，康佳还增加了售后服务网点，为下一步扩大全国联保服务网点范围，加快售后服务响应时间奠定基础。
康佳这么做的原因何在呢？
首先，二级县城乡镇市场是其他国内和国外厂家销售渠道的弱点所在。国内厂家的渠道一般只到达重点县城，而没有覆盖多数二级县城，更不要说乡镇了。国外手机厂家的渠道的深度比起国内手机厂家还有所不如。所以，二级县城和乡镇市场正是国内、国外手机厂家的空白区域。
其次，二级县城和发达乡镇的消费需求越来越旺盛。这种对手机的需求是由于移动通信网络的建设释放出来的。
第三，康佳在目前的主流市场中的表现不佳，所以，相比于那些占优势的手机厂家，更愿意采取措施来改变现状。
第四，康佳彩电在1998年以后，由于抢先进攻农村市场而取得了很大成功，康佳通信肯定想估计重演。
第五，康佳集团在农村市场的销售渠道、仓储、运输能力、售后服务网络对于康佳通信开拓农村市场非常有益，这使康佳比其他手机厂家更有条件、更有能力开拓农村市场。
康佳希望通过在二级县城和乡镇市场的成功来改变自己在手机的整体实力的提升。
6.强化终端的进一步举措
手机销量的下滑迅速波及各个环节。一直以来渠道环节获取的利润太高，挤压了厂商和销售终端的利润空间，从而削弱了手机的竞争力。越来越多的厂商开始压缩渠道的中间环节。
从20xx年5月份开始，迪比特开始调整渠道，将积压在各家省级商手中的货全部买回来，数量大概有几十万台。回购存货后，迪比特开始削弱这些省级商的利润空间。在将来迪比特的销售渠道架构中，这些省级商只是充当资金和库存平台的角色，具体的销售将由迪比特自己来操作，省级商的利润空间由迪比特控制在一定幅度内，更大的毛利将让给零售终端。
迪比特的这种做法直接借鉴了诺基亚。从20xx年9月份开始，诺基亚就在一些省份实施这种简称为“FD”的销售模式，也正是这种模式，使得诺基亚20xx年开始在中国的销量大增，并最终从摩托罗拉手上夺回第一的位置。
7.总结
纵观渠道变革的轨迹，其变化趋势有以下几个特征：
①.随着产品生命周期从引入期到成长期、再到成熟期，具有购买力的人逐渐增加，由于购买人群地域分布特点，使得销售渠道的建设重点从一级城市开始，逐渐下沉，一直深入到二级、三级城市，最终扩张到绝大多数县级城市和部分乡镇市场。
②.从生命周期成长期后期开始，行业利润率逐渐下降，促成渠道变革，变革的核心是降低渠道成本，方法是渠道扁平化。总制不能适应渠道“下沉”的要求，同时渠道成本太高，于是逐渐过渡到区域制。而在一级城市，直供逐渐取代分销。
③.国产手机厂家和国外手机厂家由于进入手机市场的条件和时机不同，使得他们初期的渠道结构差别很大，但最终，国产手机厂家和国外手机厂家的渠道趋同。
手机年终总结2
自国家发放3G 牌照后，各大运营商之间的竞争日趋激烈。20xx年以来，各大电信运营商均不约而同制定了“终端运营”的政策，将终端销售作为其提升利润点和稳定核心客户群的重要举措。所谓定制终端，是即结合电信运营商的要求，定制的各类适合电信运营商的专业手机，该类定制的手机中内嵌各类增值业务，运营商可通过提升终端销售的比例，开创并提升新的利润空间，并锁定、稳定自身的核心客户群。余杭史家埭路营业厅是余杭移动公司的主营业厅，也是余杭地区规模最大的第3代营业厅，其秉持“数据业务作红娘，“三点一线”提升终端销量”的高效营销思路，在手机终端营销上走出了一条新路子，创新性的提出了新的终端销售模式，并为公司的终端销售提供了模式借鉴、案例参考、思路和方法的创新。
一、创新的终端销售模式打造出骄人的终端销售业绩
余杭史家埭路营业厅由26名年轻、活力、充满干劲的成员们组成，包括店长和营业员19人，终端销售员2人，终端促销员5人，平均年龄24岁，整个团队充满了激情、活力、朝气蓬勃及创造力，先后获得了“青年文明号” 、“巾帼青年文明号、并曾多次拿到杭州市“标杆营业厅”的荣誉称号。
20xx年，史家埭路进行了终端展示区的装修，全厅尤其是终端展示区展示出了新鲜、新潮、活力迸发的新面貌，全厅上下人员紧紧抓住这一契机，大力推进终端销售，在20xx年，终端销售的数量和中高端机型销售的数量上，都取得了质的突破。
在20xx年史家埭路营业厅终端销售上，总销量取得质的突破和提升，全年达到了终端销售5331台，尤其在终端厅装修后的短短5个月内，抓住终端区营销的有利契机，取得了4190台的骄人业绩。具体如下图所示：
同时在总销量提升的前提下，史家埭路营业厅双管齐下，秉持向上营销的概念，在终端销售中，重点拓展中高端终端机子的销量，也取得了不俗的业绩。在5331台终端销售中，1000-3000元以上规模的中高端机型 就达到了3000台，真正做到了“终端销售高数量下的高质增长”。
二、“三点一线”终端销售新模式，实现终端双提升
纵观整个终端销售模式的创新，是来源于史家埭路营业厅紧紧抓装修终端厅的契机，开拓性独创出“三点一线”的终端销售新模式思路，巧妙利用数据业务做红娘，同时制定了终端销量“双提升”的总体要求目标。
所谓“三点一线”就是:以数据业务牵线，“三片制团队联盟”做踩点，“向上营销”做促点，“终端氛围营造”做卖点，创新打造终端销售新模式；
所谓“终端双提升”：即在终端销售总销量提升的同时，特别注重“质的飞跃”即中高端手机销售量的提升。
三、一线：一箭双雕，数据红娘巧牵线
随着智能手机潮流的爆炸式增长，史家埭路营业厅敏锐的认识到，如今数据业务实际上已经成为了终端销售的一大卖点。因此在终端销售的推荐中，史家埭路营业厅巧妙的衔接起了“终端销售”和“数据业务”之间的纽带，通过各类“数据业务做红娘”，借力促力，一箭双雕的推进了终端销售量的增长。
在营业员向客户推荐GPRS、WLAN、手机阅读、冲浪助手等数据业务的过程中，销售人员留心客户类别、关注客户体验和对数据业务的爱好程度，不失时机的向其推荐各类含丰富数据业务功能的智能型手机，通过数据业务的牵线搭桥，客户对智能手机的兴趣程度大增，无疑为后续的终端销量提升做了一个良好的铺垫和促力。
同时，在终端销售过程中，客户选购了某款智能机型，营销人员针对智能终端的各类卖点、特色、功能，不遗余力的向客户推荐各类数据业务，随之也把GPRS 包月、WLAN、手机阅读、冲浪助手等数据业务也全部带动了起来，也实现了数据业务的突破性增长。
数据显示，在终端销量提升的过程中，史家埭路营业厅正是巧妙抓住“数据业务”这条红线，双方促进，一箭双雕，同时实现了终端销售和数据业务的双增长、双丰收。
四、踩点:“三片制团队联盟”做踩点，齐心合力提升销量
在终端销售的逐步提升的同时，史家埭路营业厅已经认识到，营业厅不应该是“提升终端销量”的唯一力量。相反，政企片、渠道片都有很大的终端销售提升空间。
政企作为集团营销的排头兵，其维护并攻坚集团的特性，往往对终端销售能起到“整个集团手机连锅端” 四两拨千斤的奇效。同时在渠道层面，终端销售也有借鉴和利用的良机。史家埭路营业厅利用政企、渠道的力量，结合营业厅形成“三片制团队联盟”，利用政企片、渠道片和营业厅三个层面各种精彩纷呈、琳琅满目的`营销合约计划、手机欢乐送，集采，0元++乐，儿童机，老人机，还有心机礼包等等一系列优惠政策，强化部门之间的链接合作，有效的提升了终端销售量。
以政企业务为例，营业厅在了解到某个集团正在做策反工作，立刻着手准备了精美的手机宣传资料和各类智能机型，委派了出色的终端销售骨干，会同客户经理一起，上门为集团客户进行终端演示和宣传，同时也利用集团的各类优惠业务，最终团队合力，一次性实现了整个集团83台中高端智能手机的销售，既实现了终端销量的提升，又实现了集团的维系维稳。
五、促点：“向上营销”做促点，实现中高端机型的双提升
在终端营销的过程中，史家埭路营业厅逐渐认识到，针对于终端销售，客户实际上缺乏的并不是“购买力”，而是缺乏“对自身的实际消费的定位和了解”----这就要求我们，在终端营销过程中，必须掌握一定的终端销售技巧，做到“向上营销”---并不是简单向客户推出一款终端机型就完事，相反，还要结合客户特色和定位认知，尽可能向其推荐适合其的中高端机型。
因此史家埭路营业厅总结并归纳出了一套“向上营销”的终端营销技巧，并形成了琅琅上口的一套口诀：“客户属性要灵清，月度消费做把控，兴趣爱好做引子，推荐业务分主次，底气足，胆气旺，够得着再跳一跳”。这短短40个字，应该说精辟的概括出了“向上营销”的精髓所在。
以实际为例，一名客户前来购买意向1000元左右的手机，在交流过程中，销售人员发现该客户属于年轻新潮一族，平时对微博、微信、在线交友等系列数据业务比较热衷，且每个月消费达到了150元左右，但客户对自身的实际情况实际上并不是非常了解。根据这一契机，销售人员不失时机的向其推荐最新的安卓系统功能手机，并建议其做150元保底消费2年，再补部分差价，最终拿了一款2500档次的手机，有力的做到了向上营销，提升中高端机型销售量的同时，实际上也是提升了客户的满意度。
六、卖点：“终端氛围营造”做卖点，实现公司与客户双赢
在终端销售过程中，史家埭路营业厅也逐渐认识到，在“眼球经济”日益被热衷的今天，营造出一个“一个强大的、极有磁场力的和充满了终端消费购买欲望的”终端氛围，是多么的重要---良好的终端营销氛围，能让客户在不知不觉中，愿意购买并愿意付出更高端的购买力。
因此在日常的终端销售过程中，史家埭路营业厅特别注重营造终端销售氛围，把终端展示区分为智能机专区、超值机专区、特惠机专区，更全面、详细的满足各类不同客户的需求。
同时在营业员、销售员的日常营销推荐过程中，也通过每日的宣贯，将“终端营销”的关键深入人心，营业员和销售员在办理业务过程中多说一句话，多关注客户的终端销售需求，主动推荐，在言行上也为史家埭路营业厅的终端氛围营造添砖加瓦。
手机年终总结3
然而，正所谓“成也萧何，败也萧何”，“借上贷下”的“类金融”，正给天音控股带来巨大的经营压力。随着手机流通渠道目趋多元化，渠道价值无形中的贬值，使得天音控股获取上游商业信用的能力正不断下降。同时，为了提升销售规模，增强业务粘性，对下游的信用支持却在不断提升。一降一升，公司的资金压力剧增，融资行为或将成为日后的常态，而融资的加大，将对盈利形成巨大的挑战。因此，能否依托渠道的优势，重塑对上游厂商的话语权，成为公司今后发展的关键。
2008年8月18日，天音控股(000829，或简称公司)增发股份上市流通。令众多参与增发的机构投资者始料不及的是，当日收盘价3.6元，复权后6.48元，较29.9元的增发价下跌近80％。是什么原因使得这只曾被机构投资者普遍看好的绩优股变得如此脆弱呢?
借上贷下，“类金融”生存
借用上游厂商资金建设渠道
仅凭自有资金及后续盈利再投入，天音可能很难发展到今日的规模。公开资料显示：从事手机分销的天音通信原始注册资本200万元(后增至2000万元)；从事维修及售后服务的天音科技注册资本150万元；从事手机零售的易天数码注册资本2500万元。不仅原始投入较少，而且由于初期利润积累有限，截至增发前(2007年6月末)，公司所有者权益仅8.25亿元。
8.25亿元能做什么呢?先以手机零售业务为例。易天数码门店平均面积为100－200平方米(旗舰店面积达1000平方米)，按照行业经验保守估计，一家门店的开办费等一次性费用需要30－60万元。以当时70余家规模测算，仅前期投入就需消耗资金2100－4200万元。再计算运营资金。据介绍，易天数码单一门店的年营业额平均为5000万元，考虑到存货周转率，单一门店需要购置的手机总货款(1个月)为400万元，后续货款可通过资金周转来实现。上述两项费用合计，可以算出易天数码单一门店需要资金约450万元。由此测算，70家门店总消耗资金3亿元以上。再以手机分销业务为例。由于销售网络具有很强的虚拟特性，我们忽略各个分支机构的开设费用及人员费用，只考虑铺货对资金的需求量。以业内普遍的一个月的铺货期计算，天音控股为支持当时销售规模，需要前期投入至少12亿元(2007年上半年销售收入74.74亿元)。由此可见，外部资金的支持相当明显。
资本结构也说明了天音在发展与扩张中大量使用了外部资金。据年报披露，公司经营对负债的依赖呈递增态势，资产负债率由2003年的76.80％上升到2007年6月末的85.87％，即便增发后，2008年6月末，仍高达68.59％。那么，外部资金是来源于银行信贷还是商业信用?具体分析负债的构成，发现天音控股使用的外部资金中，来自银行信贷的比例较小，主要系来自上游厂商的商业信用。以2007年财务数据为例，负债构成中，商业信用占总负债的比例接近80％，据2008年中报披露，商业信用占比为75.19％。这种商业信用，表现为结算方式上的信用周期。年报数据显示，天音控股与上游生产厂商的结算主要采取票据的方式，按照行业经验推测，在收到上游厂商的产品后可以延期3－6个月支付货款。
为了更清晰地了解天音控股获得上游厂商商业信用的情况，我们重点分析反映资金占用能力的两项指标，即，(应付账款+应付票据)／流动资产、(应付账款+应付票据)／营业总收入。从历年表现来看，即便两项指标均呈下降态势，但来自上游的商业信用仍提供了超过一半的流动资金，如2008年中期为56.03％，同期19.93％的(应付票据+应付账款)／营业总收入年化比例，也说明公司仍然获得近2个月的信用周期。
正是上游厂商的资金支持，天音得以跨越式发展。“以前只要靠几个电活和下面的经销商联系，然后再取得手机制造厂商的支持，很快就可以把自己做成很大的分销商。”天音董事、常务副总经理严四清曾向媒体如此描述公司的成长史。
向下游零售终端提供财务支持
天音获得上游的商业信用，与国美、苏宁有异曲同工之处(见本刊2005年9月号《国美、苏宁类金融生存》)，但是，与后者将商业信用用作他途(如地产)所不同的是，天音将所占用资金用于对下游零售终端的财务支持上，以达到下游零售终端选择并依赖天音、最终实现控制零售终端的目的。这其中的根源在于，国美、苏宁面对的是终端消费者，即B2C模式――交易以现款方式进行，而天音面对的是零售商，即B2B模式――交易难以以现款方式进行。
为了增强对下游零售终端的控制力，天音控股采取了铺货的策略。由于下游零售终端客观上存在一个销售周朗，存货对资金的占用使得其营业规模和发展速度受到限制，为降低经营风险，零售终端在进货时就必然在数量上趋于保守，同时在选择进货渠道时，就必然倾向于价低及能够铺货的分销商。因此，能够同时具备价低及铺货两项竞争优势的分销商，就可能在分销领域中胜出。天音抓住了下游零售终端的内在特性，在大批量采购确保价格优势的同时，转移来自上游的商业信用，用于对下游零售终端的铺货。
根据行业经验及公司财务报表分析，天音对下游零售终端的铺货周期通常为15－45天，即给予下游零售终端15－45天的信用周期。由于单款手机生命周期缩短及支付结算体系日益快速便捷，天音的铺货周期近年来呈缩短态势。从历年(应收票据+应收账款)／主营业务成本指标的变化，可以大致推算出铺货周期的变化情况。2004年(应收票据+应收账款)／主营业务成本为9.68％，以一年360天计，平均铺货周期为35天。这一周期每年以近10天的速度缩短，2006年平均铺货周期为16天。2007年和2008年中期铺货周期分别增至44天和28天，其原因在于与移动运营商的合作中，公司支付了较大规模的和较长期间的信用额度。
自上而下的资金链，大大增强了天音与下游零售终端的粘性，紧密了相互的合作关系，巩固了天音的立足基石。与此同时，天音借助大量的零售终端，扩大销售规模，又进一步增加与上游生产厂商对话的筹码，从而)眵成一种互动的生存态势，使得天音以较低的资本
撬开巨大的市场。
销售渠道奠定“类金融”模式基础
依托渠道形成对上下游的议价能力
天音的“类金融”模式依赖于其通畅的营销渠道。上世纪90年代中期，天音初入手机分销领域时，只是摩托罗拉的众多商之一。借助摩托罗拉产品的热卖，完成了原始积累。随着资金实力逐步增强及营销渠道逐步搭建，天音品牌逐步增加到摩托罗拉、诺基亚、三星和索爱，并长期锁定这四种品牌。期间虽经历国外品牌销售上的低谷，但与不少分销商转而国产品牌相比，天音控股则集中资源向已的四大品牌聚集。这一策略体现了天音的高明：一方面，通过表现对所品牌的高忠诚度，天音与四大品牌手机厂商的合伙关系得到了极大巩固，为天音后续发展奠定了坚实的基础；另一方面，国产手机经历短暂繁荣后，国际品牌于2004年雄风再起。数据显示，2007年和2008年上半年，诺基亚、摩托罗拉、三星和索爱四大品牌在中国手机市场占有率分别为65.3％和61.4％。天音成为最大受益者之一。
除依托国际强势品牌外，天音的市场策略也领先一步，率先搭建起覆盖全国的扁平化营销网络。2002年起，天音开始了一系列营销网络铺设活动：2000年的“杀大户”，2001年的“锁定渠道”，2002年的“深海行动”，2004年“开发县级市场”，2005年的“直代时代”。这些策略虽有挫折，但最终实现了天音营销渠道的扁平化和全覆盖。
目前，覆盖全国的营销网络成为支撑天音运作与发展的核心环节。根据公开信息，截至2007年末，天音已建立覆盖“中心城市――二级城市――县区”层次的全国性手机营销服务网络体系，为超过1万家客户、3.4万家手机销售门店(全国共有手机销售门店5万多家)提供手机货源服务，其中包括中国移动等主要运营商。此外，凭借先进的IT系统，天音营销网络系统运营效率不断提高，如可以让一款新机型三天内在全国同时上柜；可以在15分钟内完成订单处理；中心城市2－4小时内送货到达，二级城市不超过12小时送货到达；三天内换机率90％等。库存周转天数和坏账准备率也因而均呈下降态势。
借助产品的品牌优势和全国性的营销网络，天音实现了跨越式的发展。2007年，公司销售手机1830万部，在上年增幅115.74％的基础上再增46.75％，成为仅次于中邮器材的第二大手机分销商，占国内手机销售市场份额的12.45％。目前，天音通信在移动电话经营领域处于领先地位，是掌握全球前四大手机品牌资源(摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信、三星)的全国商，且已成为摩托罗拉、索尼爱立信的第一大商，诺基亚、三星的第二大商，2008年上半年，又引进LG、飞利浦两大手机品牌作为全国商。
覆盖全国的营销渠道，无形中构建起手机分销领域内强大的竞争壁垒，使得缺乏营销网络的商生存环境明显恶化，手机分销市场迅速清场。目前除天音和中邮器材外，其余手机分销商几近销声匿迹。另外，天音覆盖全国的'营销网络紧密加强了下游零售终端与上游生产厂商的联系，满足了双方的诉求：一方面，下游散乱的零售终端若直接与上游生产厂商联系，将产生较高的运作成本，天音作为中间商可以将下游散乱的零售资源进行整合，统一与上游厂商联系；另一方面，上游生产厂商以品牌和研发实力为基石，借助天音高覆盖的营销渠道，可以大大增加产品的总体销量和延长产品的盈利生命周期。天音的渠道成为上游生产厂商青睐的对象，这是其获取上游商业信用的根源。
打造完整产业链，抵御新兴渠道侵蚀
随着手机使用的日益普及，以及手机功能的不断丰富，中国手机流通渠道也由早期的生产厂商一运营商一消费者模式逐步分化为生产厂商、运营商、商、零售商等多方参与销售模式，流通渠道分工更加专业化，消费者可以从运营商、零售卖场、手机专卖店等多渠道获得手机产品(附文二)。手机流通环节日益激烈的竞争，使得单纯依靠分销业务的天音，盈利和生存空间受到威胁，营销网络的价值也受到侵蚀，这从毛利率水平呈总体下滑态势可见一斑，由2003年的12.78％下降至2008年中期的7.48％。
面对竞争，天音开始调整战略：在原有分销业务的基础上，积极将产业链向下延伸，介入移动电话及其他数码产品的连锁零售，加大对售后服务和增值服务的业务投入，形成了集移动电话及其他数码产品分销、连锁零售、售后服务及增值服务的完整产业链。
首先，针对手机专卖店和零售卖场的竞争，天音的应对策略是介入零售领域，创办易天数码开设自有零售终端，通过强化门店策略提高其在下游门店中的作业地位，通过“终端拦截”策略争取更多市场份额。目前，易天数码已有70余家零售终端。从效果来看，在连锁零售领域的尝试，一定程度上缓解了手机销售商和零售巨头对公司的冲击，但是天音自有零售终端数量与其他数万家零售终端相比微不足道；只要天音能够保持对其余众多零售终端的控制，则手机专卖店和零售卖场对天音的冲击力度就相对有限。
其次，针对移动运营商的竞争，天音依托其覆盖全国的营销渠道优势，通过承接移动运营商外包的服务业务(如售后维修、配送等)，加强与运营商的合作。在售后服务方面，天音以天音科技为平台，构建全国最大的通信产品售后服务供应商，大大完善了分销业务功能、提升了分销业务的竞争力。目前天音科技拥有超过230个自有网点(150家广东移动服务营业厅、43家自营网点、31家加盟店、4个大型维修广场、2个高端维修工厂)。在物流配送方面，借助营销网络，天音在深圳、北京、上海和四川建立了四大中央物流中心、三大城市配送中心(深圳、广州和重庆)、30个区域物流中心、49个配送节点。
完整产业链的构建和向综合服务商的转型，不仅拓展了天音收入来源，更重要的是，为天音构建了其他模式短期内难以逾越的壁垒，提升了抗风险能力和盈利能力。同时，与运营商的合作，展现出天音领先一步的战略调整，为3G时代进行了充分的准备，虽然天音后续发展状况仍在很大程度上取决于移动运营商今后的市场策略，但是，移动运营商之间的竞争或将使具备渠道和产业链优势的天音，在手机流通环节上的作用和价值更为突出。
天音式“类金融”模式考验融资能力
资金需求日趋强烈
天音“借上贷下”的“类金融”模式是一柄双刃剑，支撑公司快速发展的同时，也蕴涵着较大的风险。由于天音处于资金链的中间，而上下两端在外，那么来自上游生产厂商的资金量萎缩和下游零售终端回款不畅，均会使承上启下的天音资金链紧张。
表面上看，天音的资金链是宽裕的。以2008年中期数据为例，期末(应付票据+应付账款)余额约33.42亿元，(应收票据+应收账款)余额12.88亿元，占用的上游资金量大于提供给下游的资金量，两者差额20.54亿元。但是，考虑上下游之间的信用周期，天音的资金链并不宽裕。天音与上游厂商的结算主要以应付票据和应付账款方式，按照行业经验，应付票据周期6个月，应付账款周期3个月，那么天音与上游生产厂商的推延结算周期是3－6个月，为简单起见，我们取值4个月(事实上，因为以票据为主，这种估计趋于保守)。而2008年上半年天音与下游零售终端的结算周期为28天，那么，与上游厂商结算一次的时间周期内，与下游零售终端的结算次数为4.29次。依此计算，公司2008年年化资金缺口为21.77亿元。从历年数据看，天音的资金缺口呈扩大态势。
资金链的紧张状况在货币资金，营业收入、货币资金／总资产、EBITDA／营业收入等指标中也能得到反映。货币资金属存量指标，营业收入属流量指标，通过比较可以发现，天音的货币资金绝对量虽在增加，但相对主营业务规模，却呈萎缩态势。2004年末，货币资金／营业总收入指标为13.79％，而2008年年化比值仅为9.37％。货币资金／总资产指标也由2004年的31.38％下滑到2008年中期的24.25％，EBITDA／营业总收入指标也显示公司资金紧张的态势，2004年该指标为2.86％，2008年中期下滑至2.69％。值得一提的是，2007年指标有所好转，系再融资所致。
上游的支持力度下降
资金链紧张的原因有二。一是下游资金占用加大。随着销售规模的扩大，公司对下游的铺货力度自然加强，尤其是与移动运营商的合作，由于移动运营商的强势，公司不得不支付较大规模和较长周期的信用额度。二是来自上游的商业信用规模在下降。一方面，上游厂商经营状况有所恶化，客观上不能提供持续的商业信用。以摩托罗拉为例，由于新机型的相对缺乏，其在与诺基亚等强势企业竞争中处于劣势，再加上3G环境下移动运营商对利润空间的挤压，摩托罗拉业绩近年来并不理想，2008年上半年亏损1.9亿美元。
另一方面，渠道价值随着竞争的加剧而下降。随着手机流通环节竞争加剧，虽然商模式仍为国内手机流通环节的主要通路，但其他模式的崛起客观上对商模式产生了一定冲击，并在其他模式崛起后直接向上游生产厂商进货时，上游生产厂商对渠道的倚重对象开始多元化，这就必然导致上游厂商对其下游客户重新选择及资源再配置，并导致商所获得的手机机型数量和资金支持力度有所下降。
来自上游的商业信用规模下降情况，在(应付票据+应付账款)／营业总收入的指标上表现得淋漓尽致，从表1可见，该指标由2004年的31.90％下降至2008年中期的19.93％。
再融资可能成为常态
虽然目前天音控股的下游零售终端回款顺畅，未出现资金链断裂迹象，且坏账率呈逐年下滑态势，但资金的紧张，或成为天音发展道路上最大的障碍和压力。为解决资金短缺问题，天音收缩了多元化战线、退出农业领域，同时在资本市场再融资。
手机年终总结4
CDMA终端销售增长过半
中国电信集团公司总经理王晓初在会上总结了20xx年CDMA终端产业发展情况，他指出：20xx年各类CDMA终端研发、供应和生产厂商达到270家，各类在售CDMA终端超过800款，比20xx年增加了50%以上；国内市场各类CDMA终端销量超过4500万部，比20xx年增长近50%。截至20xx年底，EV-DO制式的天翼3G手机入网机型达到304款，在售机型平均价格比年初下降54%，销量逐月攀升，3G智能手机市场开始呈爆发式增长。同时，各类社会渠道积极性显著提高。
王晓初还表示，经过两年多的发展，CDMA手机终端已经成为促进中国电信移动业务发展的重要推动力。
本次年会评选了20xx年度在CDMA终端设计创新、业务支持、终端供应、市场销售等方面表现突出的厂商和渠道，其中获得“20xx年度最畅销中档EV-DO手机”奖项的`华为、宇龙、中兴、海信、和信五家厂商获得了中国电信的1000万元巨额奖金。
3G智能手机规模化发展
20xx年，中国电信和整个CDMA终端产业链将面临信息化快速发展、3G大规模普及、新技术和新应用不断涌现的发展机遇和挑战，如何应对？
中国电信的战略是大力推动3G智能手机的规模化发展。王晓初指出，20xx年中国电信将充分发挥融合业务优势，促进天翼移动业务用户规模继续快速增长，其中3G用户将成为今年用户发展的核心，3G手机需求量中3G智能手机占比也将超过一半。
手机年终总结5
首先在思想上，无论在什么情况下，我都遵守职业道德是能胜任这项工作的基本前提，无论何时何地我都奉行严于律已的信条，并切实的遵守它，另外爱岗敬业是能做好工作的关键，做好了自己的本职工作，把一点一滴的小事做好，把一分一秒的时间都抓牢，从我做起，从小事做起，从现在做起，才能每天都不同的进步。
这一年内我的岗位主要是在3g手机专区，我知道惟有积极的行动才能带来丰硕的成果。为了做好销售手机这项工作，我用心的做着领导交给我的每一项任务。g3手机专区直接面对的都是顾客，干好这份工作不仅需要熟悉每个手机产品的相关知识、流利的口才，更需要一份良好的心态，要有耐心、爱心、细心，认真对待每一位顾客，不管他来自何处、身处何职，都要对他们的要求做到认真负责，尽我所能，为他们做出最大贡献。对工作我现在充满了信心，不像刚来时那么手足无措。
顾客少时耐心的跟顾客讲解，根据不同的顾客选择他们所需要的手机，让他们满意;顾客多时，做好兼顾工作对每位顾客都做好关怀服务，每个环节都不能松懈。让客户等候时也感受到我的真诚，不断熟悉业务，这样才能提高服务效率，让客户知道我们也急。发放一些手机宣传页和指引他们去3g体验专区让他们在忙时也能自行体验和比较中意的机型。每次回了新的机型我都会利用其它的时间了解这些新手机的各方面的功能与参数，这样面对顾客时也能够了如直掌地对用户介绍这些手机，才能从中不断提高自己的业务能力。
厅内装修后3g手机专柜在厅的'中间位置，顾客在办业务叫号等候时也会顺便来看看手机，这样我可以向顾客推荐3g手机的机会也更多了，由于又兼顾发放礼品的工作，我要负责的事情更多了，也让我更加积极起来，不过有时也会因为忙了而兼顾不到其它的顾客，而感到着急。但我相信只要我业务更加的熟练介绍更加流畅，就能更快的提快我的工作效率，从而兼顾到更多的顾客。
由于感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力还是有限的，所以总是不敢掉以轻心，总在学习，向书本学习，向周围领导学习，向同事学习，这样下来感觉自己还是有一定的进步。经过不断学习，不断积累，从容处理日常工作中出现的各类问题，保证了本岗位工作的正常进行，以正确态度对待工作任务，热爱本职工作，认真努力贯彻到实际工作中去，积极提高自身素质，争取工作的主动性，从而具备了较强的专业心，责任心，努力提高工作效率和工作质量。
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